集团型公司有很多行业，每个行业会形成一个独立定位战略事业单元。集团内部每个业务单元都有自己营销预算，各自做品牌。但在实际当中各个业务单元会有很多交集whatsapp官网，面临同样的渠道、客户、政府或金融机构，产品也可能交叉销售。
由于过去条块分割的战略业务单元（SBU）层面的营销决策，集团总部没有形成合力，所以浪费了很多的营销预算和丧失了本可以协同的机会。
中国航空工业集团公司在战略业务单元就做了改变。其所属的下属单位都去同一个地方政府拿地分散地谈判，没有强势的集中平台进行管控，导致谈判的效果都不是太好。反而把各个单位捆绑起来，做整个集团品牌营销来获得更大的利益。
再看看联合利华的改变。其实联合利华很重视品牌，旗下也有不同的事业单元，不同的产品线和不同的品类。它没有进行集团式的营销whatsapp网页版，都是各地本土的单独事业单元（本土的联合利华公司）面向经销商或终端谈判。而单独谈判使得联合利华在面对沃尔玛、家乐福等全球性地终端零售商时，在价格上吃亏，在任何一个地方。这时联合利华发现问题所在，强调集团管控，并成立集团营销部专门负责大型经销商或由总部直接议价形成统一的价格线，不会存在各地谈判的价格不同而成为终端零售商的尺码，这样就避免损耗和协同。
集团公司要整合营销，第一、打造集团公司的品牌，有效的帮助旗下事业单元品牌推展和建立信任；第二、建立集团公司内的协同营销平台，协同面向同一批客户的传播策略，提升传播效率；第三，建立集团公司内的协同产品平台，共享同样的产品；第四、集团公司应分享分销渠道。
集团营销的作用就是打造一致化的品牌，最大化我们各个可共享的资产，同时也要发挥集团公司的母公司效应，从而最大化地优化各个事业单元地总投资效率。
而集团公司营销构建独特地结构whatsapp网页版，通常在集团公司设置营销决策委员会，在SBU单元会设置分委员会，来协同企业各个单元的工作。
这种集团营销模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。因为当产品跨度较大,业务涉及协同性不强的多行业时,由集团整合营销往往难度较大。而如果产品性质类似,营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用,或产品共用同一品牌,则较适合该种模式。
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